書中情節
戒盈杯是後半部反覆出現的「過滿」意象。林尚沃追尋它的含義，把物質野心與放下執着連在一起；文本亦描寫他縮減奢華大宅。這些情節讓我們把節制理解為行動：認出界線之後，還要改變做法。網站的杯子實驗只是比喻模型，並非歷史器物的機械復原。
深入分析
企業的需求可以超出它能負責任地承接的範圍。假設工場每星期能穩定製作100件產品，全數接滿就沒有空間處理維修、病假或返工。自行限收80件可能保留彈性，但也放棄部分即時收入。合適界線取決於實際流程；80只是練習假設，不是通則。先決定不願違反哪項承諾、甚麼訊號代表能力吃緊，以及誰有權暫停接單。
- 在成功令你想破例之前，先定界線。
- 未用盡的能力，也可以是保護。
LEGO • 擴張前先看限制
事實
LEGO的2004年年報記錄了虧損，以及恢復價值創造的行動計劃，反映企業正面對原有方向的限制。
案例分析
以此作為假設擴張檢討的起點。一間玩具工場增加五條產品線，單獨看每條都吸引，合起來卻需要更多零件、倉存和管理注意力。看似有利潤的銷售，可能要先付現金製作，很久以後才收款。請團隊畫出付款、生產、收款的次序，再測試顧客遲一個月付款的影響。談判課藉此看清等待成本；戒盈杯課則思考保留餘力的作用。這些練習不能證明LEGO業績的成因，只是幫助我們對承諾提出更好的問題。
戒盈杯的連結，是在熱情最高之前先定界線。假設工場有100單位可用產能，日常承擔75；新訂單需20，看來放得下，但只剩5應付錯誤、延誤與急修。如果團隊預先決定保留15單位餘力，新訂單便超出自行訂立的界線，雖然總工作量仍低於100。餘力是應對不確定的規則，不是浪費空間。
有效限制也需要檢討規則。問清楚儲備保護甚麼、誰能批准例外、哪些證據足以調整界線。否則「謹慎」可能變成永不行動的藉口，「進取」也可能變成永不停下的藉口。比較較小訂單、較後交貨日期與明確拒絕；同時記下放棄的機會與保留的韌性。這是節制的假設應用，並非聲稱某個儲備水平能避免LEGO的困難。
案例練習
界線是85，現有工作是75，還可接多少新工作？
分析提示
在既定界線內是10單位。接20就要改工作安排，或明確重新檢視界線及其理由。
比較的限制
單一年度報告本身，不能確立失敗成因或其後復甦是否成功。
反思
寫下一項可量度的界線，以及達到界線時會採取的行動。